Wyrok SN z dnia 3 września 2010 r., sygn. I PK 39/10
Wprawdzie przyjmuje się, że nie ma zakazu stawiania zarzutu przedawnienia roszczeń majątkowych także w postępowaniu apelacyjnym, ale równocześnie istotne jest to, że w sprawach o roszczenia ze stosunku pracy sąd pracy nie uwzględnia z urzędu upływu terminu przedawnienia.
Teza od Redakcji
Sąd Najwyższy w składzie :
SSN Zbigniew Myszka (przewodniczący, sprawozdawca)
SSN Jerzy Kwaśniewski
SSN Romualda Spyt
w sprawie z powództwa Izabeli W., Doroty T. i Edyty B. przeciwko Carrefour Polska Spółce z ograniczoną odpowiedzialnością w Warszawie o wyrównanie wynagrodzeń, po rozpoznaniu na posiedzeniu niejawnym w Izbie Pracy, Ubezpieczeń Społecznych i Spraw Publicznych w dniu 3 września 2010 r., skargi kasacyjnej strony pozwanej od wyroku Sądu Okręgowego - Sądu Pracy i Ubezpieczeń Społecznych z dnia 29 września 2009 r.,
1) oddala skargę kasacyjną,
2) zasądza od strony pozwanej na rzecz:
- powódki Izabeli W. kwotę 1.350 zł (jeden tysiąc trzysta pięćdziesiąt) złotych,
- powódek Doroty T. i Edyty B. kwoty po 900 zł (dziewięćset) złotych tytułem zwrotu kosztów postępowania kasacyjnego.
Uzasadnienie
Wyrokiem z dnia 29 września 2009 r. Sąd Okręgowy Sąd Pracy i Ubezpieczeń Społecznych: w punkcie I oddalił apelację pozwanej Carrefour Polska Spółki z ograniczoną odpowiedzialnością w Warszawie od wyroku Sądu Rejonowego z dnia 24 kwietnia 2009 r., zasądzającego od pozwanej na rzecz powódek: Izabeli W. kwotę 53.095,12 zł; Doroty T. - 26.233,44 zł i Edyty B. - 34.130,18 zł wraz z ustawowymi odsetkami liczonymi od dnia wymagalności poszczególnych kwot miesięcznych (począwszy od 11 marca 2005 r.) tytułem wyrównania wynagrodzeń w okresie od lutego 2005 r. do maja 2006 r., zwrot kosztów zastępstwa procesowego w kwocie po 3.600 zł dla każdej z powódek, a także na rzecz Skarbu Państwa Sądu Rejonowego kwotę 2.749,20 zł zwrotu kosztów procesu; w punkcie II zasądził od pozwanej na rzecz powódek zwrot kosztów zastępstwa procesowego (na rzecz Izabeli W. kwotę 2.700 zł oraz na rzecz Doroty T. i Edyty B. kwoty po 1.800 zł). W sprawie tej ustalono, że powódka Izabela W. w okresie od maja 1997 r. do 6 lutego 2003 r. była zatrudniona w pozwanej Spółce w sklepie przy ul. K. Następnie pracowała w Ahold Polska Spółce z o.o., w sklepie sieci Hypernova przy ul. P., który w dniu 22 lutego 2005 r. przejęła pozwana Spółka. U pozwanej powódka zajmowała stanowisko menedżera zawodu seniora w dziale wyposażenie domu do dnia 23 lutego 2006 r., a od 1 marca do 31 sierpnia 2006 r. menedżera zawodu w sektorze przemysłowym za wynagrodzeniem 4.800 zł brutto. Jako kierownikowi sektora, podlegały jej działy: tekstylny, bazar i rtv. Powódka Dorota T. pracowała od 2 maja 2000 r. w Spółce Ahold Polska sieć Hypernova, od 21 grudnia 2002 r. w sklepie przy ul. P. Po przejęciu sklepu przez pozwaną Spółkę powódka zajmowała stanowisko menedżera zawodu w dziale garmażerii, serów i wędlin za wynagrodzeniem 2.400 zł brutto. Powódka Edyta B. od 22 listopada 1999 r. do 31 października 2002 r. pracowała w firmie Jeronimo Martins Spółce z o.o. w sklepie przy ul. P., przejętym w dniu 1 listopada 2002 r. przez Spółkę Ahold, a następnie przez pozwaną Spółkę. U pozwanej powódka od 23 lutego 2005 r. pracowała na stanowisku menedżera zawodu w dziale warzywa, owoce i ryby za wynagrodzeniem 2.300 zł brutto, a od marca 2006 r. - 2.497 zł brutto. W dniu 1 czerwca 2004 r. powódki otrzymały od pozwanego pracodawcy informację, że obowiązuje je 12-godzinna norma dobowa i przeciętnie 40-godzinna norma tygodniowa czasu pracy w przyjętym okresie rozliczeniowym wynoszącym 3 miesiące. Kadra kierownicza nie otrzymywała zakresu obowiązków na piśmie. Zgodnie z § 15 regulaminu pracy, pracowników marketu obowiązywał równoważny system czasu pracy. Czas pracy mógł być przedłużony do 12 godzin na dobę, przy czym nie mógł przekraczać przeciętnie 40 godzin tygodniowo w 3-miesięcznym okresie rozliczeniowym. Ponadto § 16 i § 15 pkt 1 lit. a tego regulaminu stanowiły, że "zgodnie z art. 129 § 1 k.p. czas pracy pracowników zarządzających w imieniu pracodawcy zakładem pracy lub kierujących samodzielnymi komórkami organizacyjnymi, a mianowicie pracowników zatrudnionych na stanowiskach: senior menadżer, menadżer zawodu/menadżer, menadżer stażysta, określony jest wymiarem ich zadań, co jest zasadne przez wzgląd na rodzaj i charakter pracy wykonywanej przez tych pracowników". Bezpośrednim przełożonym powódki Edyty B. i Doroty T. był Sylwester S. Na ogólnym spotkaniu, po przejęciu sklepu przez pozwaną Spółkę, powódki otrzymały od niego informację, iż powinny przebywać w pracy minimum 11 godzin. Oprócz powódki Edyty B. i jej przełożonego członkami kadry kierowniczej na dziale owoce - warzywa - ryby było jej dwóch zastępców - liderów, a od września 2005 r. - jeden. Dorota T. do września 2005 r. także miała dwóch zastępców, a następnie jedną osobę. Godziny pracy powódki Edyty B. pokrywały się z czasem pracy Sylwestra S. Powódka Izabela W. nie miała zastępców, a jej bezpośrednim przełożonym był dyrektor hipermarketu Marcin N. Rozpoczynając zatrudnienie została przezeń poinformowana, że powinna być w pracy mniej więcej od 7.00 do 19.00 lub dłużej. W razie nieobecności powódki dyrektor przejmował część jej obowiązków w zakresie kontroli. Dyrektor informował również innych kierowników, że będą pracować 10 - 12 godzin dziennie, nadgodziny im nie przysługują, a jeżeli mają inne oczekiwania, to mogą się zwolnić. Rozkład czasu pracy kierownika określał szef sektora. O godzinach pracy zastępców (liderów) powódek decydował Sylwester S. Standardowo przychodziły one na godzinę 7, a niekiedy na godzinę 14. Wszyscy pracownicy kadry kierowniczej pracowali średnio w rozmiarze 11-12 godzin; różnice wynikały wyłącznie z natężenia ruchu i godzin rozpoczęcia pracy na poszczególnych działach. Kierownicy i liderzy pracowali w podobnej liczbie godzin, a różnice wynikały przede wszystkim z czasowego rozplanowania dyżurów i możliwości pracy przez liderów na dwie zmiany. Generalnie kierownicy pracowali co najmniej od godziny 7 do 18, a w razie pełnienia dyżuru zdarzało się, że wychodzili po 22. Dyrektor marketu pracował od 5 - 7 do 21. Szeregowi pracownicy pracowali 8 godzin dziennie w systemie zmianowym. Sklep był czynny od poniedziałku do soboty w godzinach 8.30 - 22.00, a w niedziele od 9 do 21. Zgodnie z zaleceniami dyrekcji marketu, osoby z kadry kierowniczej miały przebywać jak najdłużej w miejscu pracy i być obecne codziennie od rana, niezależnie od obecności ich zastępców. Godzina przyjścia kierownika zależna była od rozpoczynania pracy danego działu (6 bądź 7), jednak przychodził on zawsze rano, najpóźniej godzinę przed otwarciem sklepu i nie pracował w systemie zmianowym. Liderzy przychodzili na zmianę ranną lub popołudniową, według grafiku, w ramach czasowych określanych przez dyrekcję. Gdy nie było nikogo z kierownictwa nadzór nad działami obejmował kierownik dyżurny - wskazany w grafiku. Kadra kierownicza (liderzy i menadżerowie) nie otrzymywała w zamian za godziny nadliczbowe wynagrodzenia ani dni wolnych do odbioru. Nie istniała procedura uzyskiwania zgody na pracę w godzinach nadliczbowych. Jedynie szeregowi pracownicy otrzymywali w zamian za godziny nadliczbowe czas wolny. Izabela W. przychodziła do pracy między 7 - 7.30, a wychodziła o 18.30 - 21. Natomiast Edyta B. i Dorota T. przychodziły do pracy między godziną 6 - 6.30 i pracowały do godziny 17-20, co wynikało z wcześniejszych godzin otwarcia działów produktów świeżych oraz większej ilości zamówień przy niedostatecznej liczbie podległych pracowników. Grafiki pracy, obejmujące dyżury, dni wolne i urlopy kierowników i liderów ustalał szef sektora lub menedżer w porozumieniu z liderem. Akceptował je kierownik sektora, a następnie dyrektor. Grafiki dla kadry kierowniczej odzwierciedlały jedynie dni pracy i nie było na nich wskazanych godzin pracy. Pracownicy szeregowi mieli grafiki sporządzone przez kierowników w systemie komputerowym z elektroniczną ewidencją czasu pracy. Bywało, że dni pracy kierowników wskazane w grafiku jako wolne, w rzeczywistości były dniami inwentaryzacji lub wizytacji, za co menadżerom nie przysługiwał odbiór czasu wolnego. Dyrektor sklepu określał godziny pracy kadry kierowniczej i decydował o wydłużeniu godzin pracy w drodze notatek służbowych lub w rezultacie ustaleń ustnych na spotkaniach z dyrekcją. Dyrektor zlecał kierownikom sektorów, aby "doprowadzali do porządku" kierowników, którzy chcieli wychodzić zbyt wcześnie. Izabela W. po zakończeniu pracy w danym dniu była zobowiązana do informowania dyrektora o zamiarze opuszczenia stanowiska pracy i uzyskania jego zgodę. Pozostałe powódki zwracały się w tej sprawie do kierownika sektora. Przed wyjściem z pracy spoczywał na nich obowiązek dokonania obchodu hal. Zdarzało się, że po zgłoszeniu prośby o pozwolenie wyjścia dyrektor przeprowadzał ponowny obchód działu podległego danemu kierownikowi, celem jego odbioru, wydając często polecenia wykonania dodatkowych prac, np. uzupełnienia towaru. W praktyce kierownicy otrzymywali zgodę na wyjście najwcześniej o 18-19, do tej godziny musiał być obecny ktoś z kierownictwa. Pracownikom zamierzającym wyjść przed upływem 10-12 godzin dyrektor mówił, że "nie pracują na 3/4 czy 1/2 etatu", groził naganą lub zwolnieniem. W sklepie pozwanej funkcjonował elektroniczny system ewidencji czasu pracy -HSK, w którym godziny pracy zatrudnionych pracowników "odzwierciedlane" były przy użyciu kart magnetycznych. System ten nie obejmował kierowników (menadżerów). Nie odbijali oni kart magnetycznych, ale podpisywali listę obecności, która nie ujawniała godzin przyjścia i wyjścia w pracy. W praktyce listy te były przez kierowników podpisywane hurtowo, na koniec miesiąca. Na listach oznaczone były dni wolne, nawet te, które w rzeczywistości nie zostały wykorzystane przez kierowników, podpisujących listę zawsze zgodnie z grafikiem, a nie z rzeczywistym czasem obecności w pracy, o czym wiedzieli przełożeni powódek. Zakazywano im wpisywania w ewidencji czasu pracy liczby faktycznie przepracowanych godzin. Powódka Izabela W. podpisywała te listy dwa razy w miesiącu. Kadrowa Marta G. poleciła aby listy obecności były uzupełnione i skorygowane zgodnie z ustalonym z góry schematem na koniec każdego miesiąca, a następnie przesyłała je do centrali w Warszawie. Próby sporządzenia listy zgodnie ze stanem faktycznym były przez kadrową "kwitowane śmiechem" i odmową przyjęcia takiej listy. Poza w/w listą, czas pracy kierowników nie był oficjalnie ewidencjonowany. Dyrektor Marcin N. i kadrowa Marta G. wydali polecenie, aby czas pracy liderów był rejestrowany w ten sposób, aby nie zostały wykazane godziny nadliczbowe, a czas pracy ujęty w systemie wynosił, zgodnie z grafikiem, 8 godzin. Rezultat ten uzyskiwano poprzez: odbicie karty jedynie przy wejściu, a następnie wprowadzano do systemu dane o 8 godzinach pracy, odbicie kart "na wyjście" po 8 godzinach pracy i powrót do pracy (zgodnie z grafikiem), czy też wydłużano czas przerw w pracy do kilku godzin. Kadra zarządzająca odbywała codzienne spotkania, na których kadrowa rozdawała druki ewidencji czasu pracy, na których podkreślano na czerwono "nieścisłości" o przekraczanie norm czasu pracy, które Izabela W. miała przekazywać poszczególnym kierownikom do "poprawienia". Kierownicy wypełniali comiesięcznie karty pracy, które pod koniec miesiąca były dostosowywane do wymogów Kodeksu pracy, pokrywając się z założeniami grafiku, zakładającego 8 godzin pracy dziennie. Kierownicy, w tym powódki, korygowali w ten sposób także czas pracy podległych pracowników i liderów. Kadry przekazywały kierownikom wydruki kart z systemu, z podkreśleniem dnia, który należy poprawić. Pracownikom odmawiającym wprowadzania tych zmian sugerowano możliwość zwolnienia z pracy. Pomimo przynależności do kadry kierowniczej, liderzy i kierownicy wykonywali przede wszystkim wszystkie prace fizyczne i porządkowe szeregowych pracowników. Dotyczyło to również kierowników sektorów. Nie mogli oni zlecić swoich czynności zastępcom i opuścić miejsca pracy. Praca fizyczna zajmowała kadrze kierowniczej przynajmniej połowę czasu pracy. Istniały czynności, które mógł wykonywać wyłącznie kierownik, np. uzupełnienie segregatorów standardu zawodu, rozliczanie i kontrolowanie inwentaryzacji, czy sporządzenie grafików dla pracowników i rozliczanie ich czasu pracy. Powódki jako menadżerowie w drodze poleceń określały zakres czynności pracowników szeregowych, ale w praktyce obowiązane były poddać się poleceniom dyrektora, który czasem przekazywał polecenia dla pracownika poprzez kadrę kierowniczą. Ingerował także bardzo często w pracę kierowników, narzucając swoją wizję i zlecając inne zadania lub zmieniając konsultowane wcześniej propozycje. Niekiedy wydawał sprzeczne polecenia czy przeprowadzenie niezaplanowanych czynności, co dezorganizowało pracę. Dzień pracy powódek wyglądał podobnie na podległych im działach. Po stawieniu się w pracy do godziny 7.30 wykonywały prace biurowe. Oficjalnie nie można było przebywać w biurze przed otwarciem sklepu. Następnie przed godziną 8.30 kierownicy schodzili do sali sprzedaży, aby przygotować sklep do otwarcia. Przeprowadzali poranny obchód, organizowali zebrania pracowników wyznaczając najważniejsze zadania na dany dzień, a z uwagi na niedobór pracowników wspólnie z pracownikami wykonywały prace fizyczne na terenie sklepu (np. przywozili towar z magazynu na salę sprzedaż i wykładali go na półkach, pilnowali rozłożenia i zabezpieczenia produktów, czystości półek sklepowych, aktualizowali ceny, itp.). Po otwarciu sklepu, około godziny 9 powódki wykonywały prace biurowe. Przed godziną 9 odbywał się obchód dyrektorski, a następnie około 9.30 - 10 półgodzinne spotkanie kierowników z dyrektorem (briefing) ogólne, a następnie działowe, podczas których omawiano zadania danego dnia, wyniki działu, obroty towarów, zmiany organizacyjne. Po briefingu kierownicy spotykali się z personelem, aby przekazać im najważniejsze zadania dnia. Do godziny 12 powódki ponownie sprawdzały porządku w podległych im działach, a także prowadziły czynności biurowe, zajmowały się przecenami towarów, itp. Około godziny 12 miały miejsce dostawy, co powodowało konieczność sprawdzenia przez kierownika listy asortymentu i rozładowania towaru, co trwało 1-2 godziny. Kierownicy uczestniczyli w rozkładaniu towarów w chłodni. Około godziny 12 powódkom przysługiwała 15-30 minutowa przerwa, po której wykonywały obowiązki na terenie sklepu (przygotowanie wyprzedaży, ekspozycja materiału katalogowego, itp.). Obecne były przy dostawach, przeglądzie i sortowaniu towaru oraz przy zwrotach materiałów. Sprawowały bieżącą kontrolę nad podległymi pracownikami. Początkowo w godzinach od 14 do 17, a następnie w godzinach 14 - 16 następowało "reotwarcie" sklepu, kiedy wszyscy pracownicy, w tym kadra kierownicza, kadrowa, księgowa i pracownicy ochrony musieli przebywać na terenie sklepu, biorąc udział w uzupełnianiu towaru, czuwaniu nad wystrojem i czystością sklepu. Kierownicy działów świeżych ponadto obsługiwali klientów. W razie potrzeby pracownicy, w tym kierownicy i liderzy, udzielali pomocy działom sąsiednim. W czasie powódki musiały również stawić się na wezwanie do punktu obsługi klienta, sprawdzać stan towaru w magazynie i odbierać telefony oraz utrzymywać kontakt z dostawcami i kierownikami innych sklepów. Kadra kierownicza nie mogła wówczas przebywać w biurze, co powodowało, iż niekiedy wykonywano zaległe prace biurowe w dni wolne. W okresie przedświątecznym zdarzały się dwa "reotwarcia" dziennie. Praca biurowa wykonywana była także po "reotwarciu" i polegała na zamówieniach towarów, schodząc w razie potrzeb na teren sklepu. Zdarzało się, że o godzinie 17-18 dyrektor nakazywał wszystkim kierownikom sprzątanie magazynu. Na koniec pracy kierownicy byli obowiązani przeprowadzić obchody i korygować dostrzeżone uchybienia.
Już dziś zamów dostęp
do IFK Platforma Księgowych i Kadrowych
- Codzienne aktualności prawne
- Porady i artykuły z najpopularniejszych czasopism INFOR wraz z bieżącymi wydaniami
- Bogatą bibliotekę materiałów wideo
- Merytoryczne dodatki, ściągi, plakaty
